Logistique : les enseignements de la crise de la Covid-19

La réactivité des différents acteurs de la chaîne logistique a globalement permis de ne pas rompre les approvisionnements au cœur de la crise liée à la Covid-19. Cependant, cette dernière a fait apparaître des fragilités, en particulier en matière de sourcing dans les pays lointains. Rencontre avec Bruno Durand, Enseignant chercheur à l’Université de Paris-Nanterre et Directeur du Master « Logistique et supply chain management », pour qui la notion de « zéro-vulnérabilité » pourrait succéder à celle du « zéro-stock ».

Quelles leçons pouvons-nous tirer de la crise de la Covid en matière de logistique ?

Bruno Durand : Avant tout, il convient de préciser que cette crise n’est malheureusement pas terminée. Nous manquons de recul et nous n’en mesurons pas encore toutes les conséquences. Elle a tout de même permis de mettre en évidence certaines défaillances en matière d’approvisionnement. Par exemple des augmentations de délais, voire des ruptures d’approvisionnement pour certains types de produits. Ces difficultés sont principalement dues au « mono-sourcing ». La recherche d’une baisse des coûts via la pratique du zéro stock a créé des situations à risques. Depuis des années, les entreprises ont beaucoup misé sur la réactivité et l’agilité de leur supply chain. Malheureusement, dès le début de la crise, la demande mondiale s’est concentrée sur certains produits (pharmaceutiques, gel, masques…).

Les fournisseurs se sont rapidement retrouvés en situation de ne pouvoir y répondre. Il faut cependant reconnaître que d’autres chaînes, comme celle de l’agroalimentaire en France, ont plutôt bien résisté. Comment prévenir ce genre de situation ?

B.D. : Plutôt que le zéro-stock, il conviendrait demain, pour certaines familles de produits, de privilégier le zéro-vulnérabilité. Ce concept, baptisé supply chain risk management, est apparu il y a une quinzaine d’années, à la suite du tsunami japonais. À l’époque, la catastrophe naturelle avait entraîné une forte tension sur la fourniture de matériel électronique. Une des solutions consiste à répartir les risques en pratiquant le multisourcing, avec plusieurs fournisseurs localisés dans des régions éloignées les unes des autres.

Va-t-on assister à une réduction du sourcing dans les pays lointains et à un rapatriement des moyens de production ?

B.D. : Il n’est pas question de remettre en cause le commerce international, mais je pense qu’un nouvel équilibre pourrait se mettre en place. Les grandes régions mondiales, dont l’Europe, vont chercher à devenir plus autonomes, en matière de production pour certaines familles de produits, mais aussi et surtout de stockage.

Cela ne va-t-il pas entraîner une hausse des coûts de produits finaux ? 

B.D. : Si, c’est probable. Ces coûts supplémentaires, essentiellement des coûts d’entreposage (exploitation des sites logistiques) et des coûts de stockage (possession et dépréciation des marchandises), sont estimés en moyenne à 3 ou 4 % du chiffre d’affaires. Or, le supply chain risk management passe a priori par l’abandon du concept de centralisation mondiale de l’entreposage, en particulier pour certains types de produits qualifiés de « vitaux ». Nous devrions ainsi assister à un redéploiement des stocks d’un niveau mondial à un niveau régional, voire national pour certains domaines comme ceux liés à la santé publique. 

Qui va supporter ces coûts supplémentaires ? 

B.D. : Ce sera le rôle des États d’imposer et de garantir la sécurité des approvisionnements et donc de participer à la prise en charge les surcoûts. La santé a un coût, mais elle n’a pas de prix. Cela ne se fera pas en un claquement de doigts : les changements se feront de manière progressive. Aujourd’hui, la majorité du risque est assurée par les industriels et distributeurs. L’idée générale est de parvenir à un meilleur partage du risque par l’ensemble des acteurs de la chaîne logistique.